مفهوم محصول جدید
۲-۲-۶- مفهوم محصول جدید

توجه به ابعاد مختلف خواسته ها و نیازمندیهای مشتریان اصلی ترین عامل انگیزه بخش برای ارائه محصول یا خدمت جدید نزد سازمانهاست.  فرآیند توسعه محصول جدید برای انواع مختلف سازمانهای تولیدی/خدماتی اکنون مزیت رقابتی محسوب می شود، اینکه هر سازمان چه درصدی از فعالیتهای سازمانی خود را صرف فعالیتهای از جنس R&D و توسعه محصولات جدید برای پیشی گرفتن از رقبا می کند، موضوعی است که به جایگاه کنونی و استراتژیک سازمان در بازار تقاضا مرتبط می شود. نکته حائز اهمیت آن است که همواره خواسته و نیازمندیهای مشتری است که عامل ترغیب کننده برای نوآوری و خلاقیت سازمانها در فرایندهای کسب و کارشان خواهد شد و آنان را مجبور خواهد کرد که در جهت حفظ مشتریان موجود و ترغیب مشتریان بالقوه سرمایه گذاریهای بیشتری را صرف فرایندهای توسعه ای خود کنند. درمحیط تولید کلاس جهانی هرمشتری خواهان کارائی، کیفیت و قابلیت اطمینان با کمترین هزینه امکان پذیر و رقابتی است. برای رسیدن به این مقصود ، مهندسان باید مطالعات تجاری چرخه عمر محصول را انجام دهند تا تصمیم بگیرند که ترکیب کارائی ، کیفیت و قابلیت اطمینان به منظور ساخت بهترین محصول چه باشد (امیری و دیگران، ۱۳۸۶ : ۱۱).

امروزه رقابت در سطح جهانی بصورت گسترده ای تمام شاخه های تولید محصول از مرحله طراحی تا ورود به بازار مصرف را در بر گرفته است . این رقابت مبتنی بر تقاضای ده ها هزار فعالیت کسب و کار و مشتمل بر محدوده وسیعی از فعالیت ها مثل تحقیقات بازار، توسعه محصول و فرآیند تولید و خدمات است. در چنین محیط پیچیده و رقابتی بکارگیری فرآیند توسعه محصول جدید به منظور پاسخ موفق به نیازهای شرکت ها در حوزه کسب وکار جهانی لازم است . درجهان اقتصادی امروزه بیشتر شرکتها در جستجو برای یافتن عوامل ایجاد مزیت رقابتی هستند. بدون شک توسعه محصول جدید مقدمه ای برای ورود به این مرحله می باش ، اغلب شرکتهای پیشرو در سراسر جهان به این حقیقت کاملا واقف هستند که مهمترین عاملی که باعث توفیق و برتری آنها در بازار رقابتی جهانی می گردد، داشتن قابلیت استمرار در طراحی وعرضه محصول جدید به بازار، سریع تر و موثرتر از سایر رقبا می باشد. توسعه محصول جدید و بهبود محصول موجود نقش خون برای ادامه حیات بسیاری از تولید کنندگان موفق را ایفا می نمایند. شکی نیست که استاندارد های ایده در این حوزه در راستای توسعه محصول جدید نمود پیدا می کند . توسعه محصول جدید فرایندی بسیار مهم برای تضمین بقای شرکت در راستای تامین رفاه و توسعه اقتصاد ملی کشورها است. امروزه کیفیت محصول جدید، پاسخگویی به مشتری ، کنترل فرآیند و توسعه چابکی، ازمهمترین مولفه هایی است، که تبدیل به شاخص میزان برخورداری و شایستگی محصول جهانی شده است. در جهانی که حرکت درجهت نیل به مفهوم ضایعات صفر و قابلیت اطمینان بالا را در دستور کار خود می بیند تولید محصولات می بایست از مرحله مهارت به علم تبدیل شود ، بنابراین نیازمند توجه دقیق و موشکافانه برای ایجاد محیطی مناسب جهت R&D ، نوآوری، طراحی موفقیت آمیز فرآیند ، تولید و بازاریابی و توسعه محصول جدید است ( خمسه و علیمردان ، ۱۳۸۸ : ۳ ).

دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید
دلایل بسیاری وجود دارد که توجیه کننده شکست پروژه های توسعه محصول جدید محسوب می گردد که عبارتند از (اخباری و دیگران، ۱۳۸۶ : ۱۶).

چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرآیند توسعه محصول
تمرکز بر مشتریان کنونی
توجه ناکافی به زمان
جهت گیری های مبهم
ناکافی بودن اطلاعات از بازار
نبود توجه کافی به نیازمندیها و صدای مشتری
تعریف بی اساس محصول
کیفیت پایین در اجرای وظایف کلیدی فرایندهای توسعه محصول
وجود تیم های پروژه با ساختار ضعیف و تیم های پروژه غیر کارآمد
همچنین سایر مشکلات مرتبط با توسعه محصولات جدید عبارتند از :

کم بودن ایده های مهم درمورد محصول جدید ، بازارهای خرد شده ، رشد سریع محدودیتهای قانونی و اجتماعی، هزینه بالای فرآیند تولید محصول جدید، کمبود سرمایه و کوتاه بودن عمر محصولات موفق.

۲-۵-نقش نوآوری در توسعه محصولات جدید

بالابودن سطوح آشفتگی های محیطی و تغییرات، سازمانها را به استفاده بیشتر از خلاقیت و نوآوری در فرآیندهای توسعه محصول ترغیب کرده است. در مفهوم نوآوری بسیار مهم است که به بررسی از جنبه ترکیب نوآوری های رادیکال و تدریجی بپردازیم . اغلب سازمانها برنوآوری های تدریجی تاکید دارند که درنتیجه آینده سازمان را به مخاطره می اندازند . بسیاری از شرکتها نیز با نوآوری های اساسی شروع می کنند که در طول زمان فرسوده می گردند .شکل شماره ۳ نشان دهنده فرآیند نوآوری و جایگاه توسعه محصولات جدید در آن است۲۰۰۶,p.9) (Friström,

شکل۲-۳- فرآیند نوآوری و جایگاه توسعه محصولات جدید در آن۲۰۰۶,p.9) (Friström,
شکل شماره۴ نشان دهنده قیف توسعه ایده تا محصول جدید می باشد .(Agarwal) قیف توسعه نشان دهنده آن است که اکثر ایده ها و نوآوری های به محصول منجر نشده و به بازار نمی رسند. یکی از عوامل ناکامی پروسه قیف توسعه این است که غالباً مدیران فراموش می کنند که پروسه نیازمند حمایت و تنظیمات دیگر بخش های سازمان نیز می باشد . مورد دیگر این است که توجه مدیران رده بالا غالباً در بدترین زمان به پروژه جلب می گردد ، در زمان رو به پایان بودن پروژه، زمانی که اکثر پارامترها مشخص و ثابت شده اند و تغییرات بسیار هزینه بر و زمان بر می باشند ( خمسه، سرافراز و سرافراز، ۱۳۸۶ : ۶).

نقش R&D در توسعه محصولات جدید
R&D  تلاش سازماندهی شده فنی برای تبدیل یک ایده به محصول است .این واژه بطور کلی برای تشریح فعالیت دریک شرکت بکار می رود که دانشمندان و مهندسین جهت گسترش علم یا تکنولوژی درحوزه کار شرکت و توسعه فرآیند ها، محصولات یا خدمات جدید انجام می دهند. شرکتی که نتواند محصولات خود را بهبود بخشد و محصولات قدیمی را جایگزین نماید، بدلیل فعالیت رقبا و پیشرفت تکنولوژی، سودآوری خود را از دست می دهد . مفهوم واژه « تحقیق» در « تحقیق و توسعه » فعالیتی است از نوع تحقیقات پایه برای امکان سنجی محصول جدید . این نوع خاص تحقیق ، منبع اولیه عرضه محصول جهشی یا طرحهای محصول جدید است.  واژه « توسعه » نیز به تجاری سازی محصول اشاره دارد. امروزه توسعه محصول جدید پایه تداوم حیات کسب وکار شرکتهاست. شروع فعالیتهای مربوط به این فرآیند و برنامه ریزی و به ثمر رساندن آن وظیفه واحدهای R&D است. این واحد موظف است با تکیه بر راهبرد نوآوری ، محصولی را عرضه نماید که هم نیاز بازار را مرتفع کند و هم انعطاف پذیری فنی داشته باشد. بنابراین دراین راه بکارگیری رویکرد های مدیریتی در کنار ابزارهای طراحی الزامی است. در بررسی نسلهای مختلف واحدهای R&D ، امروزه این واحدها به عنوان بخش مجزا و بدون ارتباط با سایر واحدها یا اهداف بنیانی شرکت نه معنا دارند و نه می توانند مفید واقع شوند . تعامل منطقی با سایر واحدهای شرکت وبه ویژه واحد بازاریابی، اتخاذ ساختارهای مناسب مدیریتی وپرسنلی ، هدایت صحیح فعالیت تیمهای فرابخشی و بالاخره بکار گیری راهبرد مناسب توسعه محصول مواردی است که واحدهای تحقیق و توسعه ناگزیر از توجه و عمل به آنها هستند تا بتوانند در فضای رقابتی کسب وکار تداوم حیات شرکت راتضمین نمایند (بینش،۱۳۸۲ :۱۶).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :(فایل کامل موجود است)

پایان نامه ارشد رشته مدیریت : بررسی عوامل کلیدی موثر بر موفقیت توسعه محصولات جدید

علل وعوامل شکست محصولات جدید در بنگاه های کوچک
۲-۹-۲- علل وعوامل شکست محصولات جدید در بنگاه های کوچک

مهمترین علل وعوامل شکست محصولات جدید در شرکتها وبنگاههای کوچک عبارتند از:

عادی بودن وتکراری بودن محصول جدید
بی اطلاعی یا کم اطلاعی از بازار
بی برنامه بودن برای معرفی محصول جدید
رقابت با محصولات سایر شرکتها
ضعف بازاریابی
حاشیه سود کم
محدود بودن اندازه بازار
محدود بودن ظرفیت تولید
 

نکات و هشدارها:

– با توجه به آثار گسترده وزیانبار شکست ونیز نقش واهمیت موفقیت محصولات جدید در هر شرکت ،پیشنهاد می شود شرکتها توجه جدی تر و دقیق تری به چگونگی توسعه محصول جدید ومعرفی آن به بازار داشته باشید.

– بسیاری از علل وعوامل شکست محصولات جدید ناشی از بی توجهی وغفلت شرکتها به عوامل وموارد ساده هستند.

– محصول جدید موفق باعث تقویت قوه رقابتی شرکتها می شود.

– محصول جدید پاسخگوئی به روحیه تنوع طلبی وتازه پسندی مشتریان ومصرف کنندگان است.

– در بازارهای رقابتی امروز طول عمر محصولات جدید کوتاه تر از گذشته شده است.

– محصول جدید نقش مهمی در بازارداری وحفظ مشتریان دارد.

– شکست محصولات جدید دو نوع است، شکست مطلق که باعث زیان مالی می شود وشکست نسبی که به معنای عدم دستیابی به سود دلخواه است.

– استفاده از« اطاق ایده» در کنار« اطاق فکر »نقش مهمی در توسعه محصول جدید دارد.

– مطالعه علل وعوامل موفقیت وشکست محصولات جدید قبلی شرکتها کمک بزرگی برای مدیران شرکتها جهت توسعه محصولات جدید است.

– ارتباط با مراکز وسازمانهای پژوهشی وسرمایه گذاری لازم وکافی در زمینه تحقیق وتوسعه نقش مهمی در توسعه محصولات جدید دارند. (اسماعیل پور و جباری، ۱۳۹۰ : ۹).
۲-۱۰- تجربیات جهانی برای کاهش شکست وافزایش موفقیت محصولات جدید

۱- استفاده از رویکرد کنفرانس های «عوارض مرگ ومیر»،مایوکلینیک توسط بعضی از شرکتها از جمله شرکت  ۳Ms برای کسب اطلاعات جامع از بخشهای گوناگون جهت عارضه یابی وعلت یابی های واقع بینانه

نقش مدیریت در توسعه محصولات جدید
توسعه محصولات جدید با چالشهایی روبرو می باشد. سرعتی که محصولات جدید به بازار ارائه می شوند اغلب مشخصه شرکتی پایدار و ماندنی دربین شرکت هایی است که پیشرفت می کنند .اگر بتوانید زمان بین ایده و ورود آن را به بازار کاهش دهید ، می توانید اهداف راهبردی خود را با سرعت بیشتری به دست آورید . برای مسیر راهبردی سازمان مهم است که ببینیم ، نسبت به وضیعت فعلی خود در آینده به کجامی رویم و چگونه به وسیله محصولات جدید به آنها خواهیم رسید .

مدیریت همواره باید در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جدید واکنش نشان دهد این عوامل عبارتند از : کیفیت، هزینه، زمان. هر سه این عوامل ، گرایش به تعارض با یکدیگر دارند، و در عین حال تاثیر این عوامل بر یکدیگر نیروزایی ایجاد می نماید. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جدید کمک می کنند ، اما تاثیر آنها بر یکدیگر از پروژه ای به پروژه دیگر با مقیاس ها و روش های متفاوتی انجام می شود (سید حسینی و دیگران،۱۳۸۴ : ۹).

مدیریت محصولات جدید باید این تعارضات مخصوصا زمان را هدایت کند، به گونه ای که حداکثر ارزش را برای شرکت و مشتری کسب کند. امروزه مدیران محصولات جدید به سوی تولیداتی گرایش دارند که ویژگی های با ارزشی داشته باشند، نیازهای مشتری را تامین کنند، کیفیت طراحی و ساخت بالا و هزینه رقابتی پایینی داشته باشند و به موقع در اختیار مشتری قرار گیرند. مدیر محصول جدید باید قدرت ایجاد هم نیروزایی را داشته باشد و به سوی متعادل کردن تعارضات گام بردارد. اداره تعاملات انسانی و انتقال تکنولوژی و ایده ها میان افراد و گروه های وظیفه ای از چالشی ترین جنبه های توسعه محصول جدید است . تعامل و تسهیم اطلاعات و بارورسازی ایده ها در میان افراد R&D ، تولید ، بازاریابی و دیگر گروه های وظیفه ای از ضروریات است . رهبری موثر، پیروی موثر، توزیع عادلانه قدرت و توجه کردن به ایجاد همکاری در میان مشارکت کنندگان می تواند تعاملات انسانی را مولدتر و پیشرفت ایده ها را در میان سازمان، تسهیل کند( خمسه، سرافراز و سرافراز، ۱۳۸۶ : ۹).

نقش مدیران توسعه محصولات جدید در موفقیت سازمان با توجه به عواملی نظیر : تغییرات سریع تکنولوژی، اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، علایق و نگرش های مردم، جهانی شدن بازارها، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات و … ، مهم تر شده است. یکی از مهمترین وظایف مدیران توسعه محصول جدید این است که فرصت های جدید را جستجو کند و محصولات جدیدی که سود آوری شرکت را افزایش می دهند، توسعه دهد. ریسک شکست محصولات جدید نیز باید سطح قابل قبولی داشته باشد، بنابراین مدیران باید درک صحیحی از پروژه های متفاوت توسعه محصولات جدید داشته باشند و با به کارگیری روش های مدیریتی متناسب با هر پروژه خاص، زمینه موفقیت محصولات جدید را فراهم کنند و ریسک دستیابی به آن را کاهش دهند. مدیریت فرآیند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی است. رویکرد مسابقه راگبی” که در آن سخت کوشی، جلو و عقب بردن مداوم توپ، بازی همزمان و با سرعت رمز پیروزی است”، از جمله رویکردهایی است که نتایج بهتری را در پی خواهد داشت. هوندا و کانن، از جمله شرکتهایی هستند که چنین الگویی را به عنوان الگوی مرجع فرآیندی توسعه محصولات جدید خود به کار گرفته اند (اخباری و دیگران،۱۳۸۶ : ۸).

بطور خلاصه می توان گفت که مدیریت توسعه محصولات جدید جهت موفقیت می بایست راهبردی، انعطاف پذیر، تعاملی، یکپارچه، و مستمر باشد.

۲-۱۲- عوامل مؤثر بر توسعه محصولات جدید از دیدگاه کوپر

عوامل کلیدی موفقیت زیر مجموعه عواملی هستند که کوپر(۱۹۹۹( آنها را به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در فرایند توسعه محصول جدید ارائه کرده است:

جهت گیری مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتری محور بودن آن؛
۱- تمرکز بر ارائه یک محصول جهان تراز، در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرایندهای طراحی، توسعه و بازاریابی؛

۲-توجه به فعالیتهای قبل از توسعه (predevelopment) به معنای تمرین فرایند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه پیش از کلید خوردن پروژه اصلی توسعه محصول؛

۳- تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می شود.

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :(فایل کامل موجود است)

پایان نامه ارشد رشته مدیریت : بررسی عوامل کلیدی موثر بر موفقیت توسعه محصولات جدید
۴-  ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار؛

۵- توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی؛

۶-  اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمین کننده موفقیت در فرایند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید(Benner,2005;Gresham et al., 2006; van Kleef, 2006)

در یک تقسیم بندی کلی عوامل تاثیر گذار سازمانی بر موفقیت محصول جدید به سه دسته معماری و ساختار، فرآیندها و فرهنگ سازمان تقسیم می شوند .هریک از ابعاد فوق در منابع مختلف دارای مفاهیم و تعابیر گوناگونی هستند و به نظر می رسد برای ایجاد یک تصویر مشترک و مشخص از این مفاهیم، لازم است توضیح مختصری در مورد هر یک از این ابعاد به خصوص در بافتار و زمینه پروژه های توسعه محصول داده شود.

ساختار: ساختار یک سازمان در حالت کلی محدوده ها، وظایف و اختیارات و ارتباطات رسمی در سازمان را مشخص مینماید. یک جلوه مشخص و البته ناقص از ساختار همان است که در سازما نها به عنوان نمودار سازمانی مشهور است.
فرآیند: فرآیندها روش های رسمی انجام کارها در سازمان هستند. برای هر سازمان مجموعه محدودی از فرآیندهای اصلی (که محصول سازمان را تولید میکنند) و فرآیندهای پشتیبانی (که به تولید و عرضه محصول سازمان یاری میرسانند) تعریف می شود. فرایند بسته به اینکه نتیجه نهایی و راه های رسیدن به آن چقدر مشخص و شفاف باشد میتواند از پیش تعیین شده باشد یا گامی پس از گام دیگر تعیین گردد. برای سازمان دهی یک سازمان لازم است فرآیندهای آن و به خصوص فرآیندهای اصلی تعریف و شخص شوند. در مورد پروژه های توسعه محصول نیز فرآیندها و حداقل فرآیند اصلی توسعه محصول باید تعریف و نوع و سازوکار آن مشخص گردد. فرآیندهای مهم در پروژه های توسعه محصول، خود فرآیند توسعه محصول، فرآیند مدیریت دانش و فرآیند مدیریت منابع انسانی هستند.
فرهنگ: فرهنگ یک سازمان برداشت افراد آن در مورد باورها، ارز شها، آداب و رسوم، هنجارها و رفتارهای مشترک درسازمان است.
سیستم ها: سیستم ها سازوکارها و رو شهایی هستند که به منظور اداره یک موضوع خاص در سازمان پیاده سازی و اجرامی شوند. معمولاً این سیستم ها مجموعه ای از روش ها، قوانین و ابزارها برای اداره موضوع مورد نظر هستند. مثال روشن ازسیستم ها در سازمان سیستم کنترل و ارزیابی عملکرد و همچنین سیستم های حقوق و دستمزد و یاپاداشها هستند. سیستم ها عموماً سازوکارهای مشخص و روشنی هستند که به سادگی قابل بازسازی و تقلید در سازما نهای دیگر نیز هستند(Healy and Perry, 2000; Imms and Ereaut, 2002; Gummesson, 2005) از طرفی عوامل سازمانی در طبقات زیر هم دسته بندی می شوند: (Mark-Herbert, 2002; Francis, 2006)
عمر سازمان: دوره زندگی یک سازمان به چهار بخش تقسیم میشود که عبارتند از: مرحله شکل گیری، مرحله رشد، مرحله تثبیت و مرحله برداشت. دوره زندگی سازمانها با توجه به صنعتی که در آن فعالیت میکنند از نظر زمانی با یکدیگر متفاوت است (دربرخی صنایع مانند پلاستیک شرکتها طی مدت کمتر از ۱۰سال به مرحله تثبیت میرسند و در برخی صنایع دیگر مانند Hi Techممکن است هیچگاه به این مرحله دست نیابند).یکی از معانی عمر سازمان، موقعیت آن در دوره زندگی خود است. معنای دیگری که عمر سازمان میتواند داشته باشد، میانگین سن خدمت کارکنان آن است. این معنا در تعیین ساختار تیم پروژه محصول اهمیت بخصوصی دارد که به آن پرداخته خواهد شد.
اندازه سازمان: تعداد کارکنان، تعداد لایه های مدیریتی، حجم فروش، سهم بازار، تعداد SBUها و پراکندگی جغرافیایی آنها همگی معیارهایی در تعیین بزرگی سازمان هستند. (Coviello, 2005; Hurmerinta-Peltma¨ki and Nummela, 2006)
فرهنگ سازمانی: مشابه تعاریف ارائه شده در بخش قبل است. در این بخش از این بعد که فرهنگ سازمانی سازمان مادر بر ابعاد سازمانی تیم توسعه محصول اثر میگذارد، این بعد در نظر گرفته شده است. بروکراسی: میزان رسمیت سازمان، تمرکز سازمانی و ارتباطات درون سازمانی مشخصه های بروکراسی سازمانی هستند که نشات گرفته از ساختار سازمان میباشند. هر چه رسمیت و تمرکز سازمانی بالاتر بوده و به اصطلاح تولید محور باشد، آن سازمان بروکراتیک تر بوده و هر چه این مشخصات کمرنگتر باشند آن سازمان دمکراتیک تر خواهد بود. همچنین نظامها و سیستم های کنترلی در سازمان را میتوان جزءی از بروکراسی سازمانی در نظر گرفت. (Benner, 2005; Gresham et al., 2006; van Kleef, 2006)
قدرت و نفوذ نسبی واحدها : به میزان نفوذ و قدرت واحدهای رسمی وظیفه ای نسبت به هم ویا گروه های مهم دیگر نسبت به هم در سازمان دارد. ( لازم به ذکر است ساختار سازمانی بیانگر ارتباطات رسمی واحدهاست و نفوذ نسبی آ نها را بیان نمی کند) (Francis, 2006; Winger and Wall, 2006).
حمایت مدیریت ارشداز پروژه های :NPD این موضوع یک ویژگی سازمانی عام نیست، بلکه حمایت و توجه حمایت مدیریت ارشد رانسبت به پروژه های توسعه محصول جدید میرساند که در این موضوع بسیار مهم است. (Healy and Perry, 2000; Imms and Ereaut, 2002; Gummesson, 2005)