نقش مدیریت در توسعه محصولات جدید
توسعه محصولات جدید با چالشهایی روبرو می باشد. سرعتی که محصولات جدید به بازار ارائه می شوند اغلب مشخصه شرکتی پایدار و ماندنی دربین شرکت هایی است که پیشرفت می کنند .اگر بتوانید زمان بین ایده و ورود آن را به بازار کاهش دهید ، می توانید اهداف راهبردی خود را با سرعت بیشتری به دست آورید . برای مسیر راهبردی سازمان مهم است که ببینیم ، نسبت به وضیعت فعلی خود در آینده به کجامی رویم و چگونه به وسیله محصولات جدید به آنها خواهیم رسید .

مدیریت همواره باید در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جدید واکنش نشان دهد این عوامل عبارتند از : کیفیت، هزینه، زمان. هر سه این عوامل ، گرایش به تعارض با یکدیگر دارند، و در عین حال تاثیر این عوامل بر یکدیگر نیروزایی ایجاد می نماید. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جدید کمک می کنند ، اما تاثیر آنها بر یکدیگر از پروژه ای به پروژه دیگر با مقیاس ها و روش های متفاوتی انجام می شود (سید حسینی و دیگران،۱۳۸۴ : ۹).

مدیریت محصولات جدید باید این تعارضات مخصوصا زمان را هدایت کند، به گونه ای که حداکثر ارزش را برای شرکت و مشتری کسب کند. امروزه مدیران محصولات جدید به سوی تولیداتی گرایش دارند که ویژگی های با ارزشی داشته باشند، نیازهای مشتری را تامین کنند، کیفیت طراحی و ساخت بالا و هزینه رقابتی پایینی داشته باشند و به موقع در اختیار مشتری قرار گیرند. مدیر محصول جدید باید قدرت ایجاد هم نیروزایی را داشته باشد و به سوی متعادل کردن تعارضات گام بردارد. اداره تعاملات انسانی و انتقال تکنولوژی و ایده ها میان افراد و گروه های وظیفه ای از چالشی ترین جنبه های توسعه محصول جدید است . تعامل و تسهیم اطلاعات و بارورسازی ایده ها در میان افراد R&D ، تولید ، بازاریابی و دیگر گروه های وظیفه ای از ضروریات است . رهبری موثر، پیروی موثر، توزیع عادلانه قدرت و توجه کردن به ایجاد همکاری در میان مشارکت کنندگان می تواند تعاملات انسانی را مولدتر و پیشرفت ایده ها را در میان سازمان، تسهیل کند( خمسه، سرافراز و سرافراز، ۱۳۸۶ : ۹).

نقش مدیران توسعه محصولات جدید در موفقیت سازمان با توجه به عواملی نظیر : تغییرات سریع تکنولوژی، اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، علایق و نگرش های مردم، جهانی شدن بازارها، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات و … ، مهم تر شده است. یکی از مهمترین وظایف مدیران توسعه محصول جدید این است که فرصت های جدید را جستجو کند و محصولات جدیدی که سود آوری شرکت را افزایش می دهند، توسعه دهد. ریسک شکست محصولات جدید نیز باید سطح قابل قبولی داشته باشد، بنابراین مدیران باید درک صحیحی از پروژه های متفاوت توسعه محصولات جدید داشته باشند و با به کارگیری روش های مدیریتی متناسب با هر پروژه خاص، زمینه موفقیت محصولات جدید را فراهم کنند و ریسک دستیابی به آن را کاهش دهند. مدیریت فرآیند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی است. رویکرد مسابقه راگبی” که در آن سخت کوشی، جلو و عقب بردن مداوم توپ، بازی همزمان و با سرعت رمز پیروزی است”، از جمله رویکردهایی است که نتایج بهتری را در پی خواهد داشت. هوندا و کانن، از جمله شرکتهایی هستند که چنین الگویی را به عنوان الگوی مرجع فرآیندی توسعه محصولات جدید خود به کار گرفته اند (اخباری و دیگران،۱۳۸۶ : ۸).

بطور خلاصه می توان گفت که مدیریت توسعه محصولات جدید جهت موفقیت می بایست راهبردی، انعطاف پذیر، تعاملی، یکپارچه، و مستمر باشد.

۲-۱۲- عوامل مؤثر بر توسعه محصولات جدید از دیدگاه کوپر

عوامل کلیدی موفقیت زیر مجموعه عواملی هستند که کوپر(۱۹۹۹( آنها را به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در فرایند توسعه محصول جدید ارائه کرده است:

جهت گیری مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتری محور بودن آن؛
۱- تمرکز بر ارائه یک محصول جهان تراز، در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرایندهای طراحی، توسعه و بازاریابی؛

۲-توجه به فعالیتهای قبل از توسعه (predevelopment) به معنای تمرین فرایند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه پیش از کلید خوردن پروژه اصلی توسعه محصول؛

۳- تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می شود.

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :(فایل کامل موجود است)

پایان نامه ارشد رشته مدیریت : بررسی عوامل کلیدی موثر بر موفقیت توسعه محصولات جدید
۴-  ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار؛

۵- توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی؛

۶-  اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمین کننده موفقیت در فرایند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید(Benner,2005;Gresham et al., 2006; van Kleef, 2006)

در یک تقسیم بندی کلی عوامل تاثیر گذار سازمانی بر موفقیت محصول جدید به سه دسته معماری و ساختار، فرآیندها و فرهنگ سازمان تقسیم می شوند .هریک از ابعاد فوق در منابع مختلف دارای مفاهیم و تعابیر گوناگونی هستند و به نظر می رسد برای ایجاد یک تصویر مشترک و مشخص از این مفاهیم، لازم است توضیح مختصری در مورد هر یک از این ابعاد به خصوص در بافتار و زمینه پروژه های توسعه محصول داده شود.

ساختار: ساختار یک سازمان در حالت کلی محدوده ها، وظایف و اختیارات و ارتباطات رسمی در سازمان را مشخص مینماید. یک جلوه مشخص و البته ناقص از ساختار همان است که در سازما نها به عنوان نمودار سازمانی مشهور است.
فرآیند: فرآیندها روش های رسمی انجام کارها در سازمان هستند. برای هر سازمان مجموعه محدودی از فرآیندهای اصلی (که محصول سازمان را تولید میکنند) و فرآیندهای پشتیبانی (که به تولید و عرضه محصول سازمان یاری میرسانند) تعریف می شود. فرایند بسته به اینکه نتیجه نهایی و راه های رسیدن به آن چقدر مشخص و شفاف باشد میتواند از پیش تعیین شده باشد یا گامی پس از گام دیگر تعیین گردد. برای سازمان دهی یک سازمان لازم است فرآیندهای آن و به خصوص فرآیندهای اصلی تعریف و شخص شوند. در مورد پروژه های توسعه محصول نیز فرآیندها و حداقل فرآیند اصلی توسعه محصول باید تعریف و نوع و سازوکار آن مشخص گردد. فرآیندهای مهم در پروژه های توسعه محصول، خود فرآیند توسعه محصول، فرآیند مدیریت دانش و فرآیند مدیریت منابع انسانی هستند.
فرهنگ: فرهنگ یک سازمان برداشت افراد آن در مورد باورها، ارز شها، آداب و رسوم، هنجارها و رفتارهای مشترک درسازمان است.
سیستم ها: سیستم ها سازوکارها و رو شهایی هستند که به منظور اداره یک موضوع خاص در سازمان پیاده سازی و اجرامی شوند. معمولاً این سیستم ها مجموعه ای از روش ها، قوانین و ابزارها برای اداره موضوع مورد نظر هستند. مثال روشن ازسیستم ها در سازمان سیستم کنترل و ارزیابی عملکرد و همچنین سیستم های حقوق و دستمزد و یاپاداشها هستند. سیستم ها عموماً سازوکارهای مشخص و روشنی هستند که به سادگی قابل بازسازی و تقلید در سازما نهای دیگر نیز هستند(Healy and Perry, 2000; Imms and Ereaut, 2002; Gummesson, 2005) از طرفی عوامل سازمانی در طبقات زیر هم دسته بندی می شوند: (Mark-Herbert, 2002; Francis, 2006)
عمر سازمان: دوره زندگی یک سازمان به چهار بخش تقسیم میشود که عبارتند از: مرحله شکل گیری، مرحله رشد، مرحله تثبیت و مرحله برداشت. دوره زندگی سازمانها با توجه به صنعتی که در آن فعالیت میکنند از نظر زمانی با یکدیگر متفاوت است (دربرخی صنایع مانند پلاستیک شرکتها طی مدت کمتر از ۱۰سال به مرحله تثبیت میرسند و در برخی صنایع دیگر مانند Hi Techممکن است هیچگاه به این مرحله دست نیابند).یکی از معانی عمر سازمان، موقعیت آن در دوره زندگی خود است. معنای دیگری که عمر سازمان میتواند داشته باشد، میانگین سن خدمت کارکنان آن است. این معنا در تعیین ساختار تیم پروژه محصول اهمیت بخصوصی دارد که به آن پرداخته خواهد شد.
اندازه سازمان: تعداد کارکنان، تعداد لایه های مدیریتی، حجم فروش، سهم بازار، تعداد SBUها و پراکندگی جغرافیایی آنها همگی معیارهایی در تعیین بزرگی سازمان هستند. (Coviello, 2005; Hurmerinta-Peltma¨ki and Nummela, 2006)
فرهنگ سازمانی: مشابه تعاریف ارائه شده در بخش قبل است. در این بخش از این بعد که فرهنگ سازمانی سازمان مادر بر ابعاد سازمانی تیم توسعه محصول اثر میگذارد، این بعد در نظر گرفته شده است. بروکراسی: میزان رسمیت سازمان، تمرکز سازمانی و ارتباطات درون سازمانی مشخصه های بروکراسی سازمانی هستند که نشات گرفته از ساختار سازمان میباشند. هر چه رسمیت و تمرکز سازمانی بالاتر بوده و به اصطلاح تولید محور باشد، آن سازمان بروکراتیک تر بوده و هر چه این مشخصات کمرنگتر باشند آن سازمان دمکراتیک تر خواهد بود. همچنین نظامها و سیستم های کنترلی در سازمان را میتوان جزءی از بروکراسی سازمانی در نظر گرفت. (Benner, 2005; Gresham et al., 2006; van Kleef, 2006)
قدرت و نفوذ نسبی واحدها : به میزان نفوذ و قدرت واحدهای رسمی وظیفه ای نسبت به هم ویا گروه های مهم دیگر نسبت به هم در سازمان دارد. ( لازم به ذکر است ساختار سازمانی بیانگر ارتباطات رسمی واحدهاست و نفوذ نسبی آ نها را بیان نمی کند) (Francis, 2006; Winger and Wall, 2006).
حمایت مدیریت ارشداز پروژه های :NPD این موضوع یک ویژگی سازمانی عام نیست، بلکه حمایت و توجه حمایت مدیریت ارشد رانسبت به پروژه های توسعه محصول جدید میرساند که در این موضوع بسیار مهم است. (Healy and Perry, 2000; Imms and Ereaut, 2002; Gummesson, 2005)