تعاریف رقیب محوری
رقیب محوری به معنای درک مداوم قابلیت ها و راهبردهای رقبای عمده بالقوه و فعلی که نیازهای مشتریان هدف سازمان هدف سازمان را تامین می کند و استفاده از آن دانش (دانش شناخت رقبا) در راستای ایجاد ارزش برتر مشتری است. (نارور و اسلتر، ۱۹۹۰)

رقیب محوری، شناسایی نقاط قوت و ضعف، توانایی ها و استراتژی های رقبا، به نحوی است که بتوان در مقابل فعالیت های آن ها واکنش نشان داد.(داوس[۱]، ۲۰۰۰)
رقیب محوری تلاشی برای جمع آوری و انتشار اطلاعات در مورد رقبای شرکت های بازار محور می باشد.(مارتین-کنسوگرا[۲]، ۲۰۰۷)
رقیب محوری بر ارزیابی های عمیق مجموعه رقبای انتخاب شده تمرکز دارد. تحت این نوع جهت گیری استراتژیک، واحد کسب و کار بر اهداف رقیب، استراتژیها، پیشنهادها، منابع، قابلیت ها و انتشار اطلاعات به دست آمده از این ارزیابی تمرکز دارد. (تئودوسیو و همکاران، ۲۰۱۲)
۲-۳-۶٫گرایش به نوآوری

با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونی ها در دنیای کنونی، فرایند تغییر و تحول مستمر از عمده ترین جریان های حاکم بر حیات بشری شده است. از این رو شرکت ها و سازمان هایی که خواهان ایجاد یا حفظ مزیت رقابتی هستند، مجبور به انعطاف پذیری و پذیرش تغییرات می باشند. در چنین دوره ای نوآوری، تکیه گاه اصلی سازمان ها شده است. (میرکمالی و چوپانی، ۱۳۹۰)

ژنگ[۳] (۲۰۰۸) نواوری را به معنای ترک الگوهای قدیمی و مهم ترین قابلیت برای رشد و گسترش سازمان به شمار آورده است. به زعم وی امروزه به طور فزاینده ای از نواوری به عنوان یکی از عوامل اصلی حفظ مزیت رقابتی و موفقیت بلندمدت سازمان در بازارهای رقابتی یاد می شود. از نظر جیمنز و سگارا[۴] (۲۰۰۸) دلیل این امر آن است که سازمان هایی که ظرفیت ایجاد نواوری دارند، سریع تر و بهتر از سازمان های غیر نواور قادر خواهند بود به چالش های محیطی پاسخ دهند که این به نوبه خود عملکرد سازمان را افزایش می دهد. (رضوانی و طغرایی، ۱۳۹۰)

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه   :

(فایل کامل موجود است)

پایان نامه : تاثیر قابلیت های بازاریابی بر عملکرد موسسات بانکی
 
پس بطور کلی، نوآوری به عنوان یک نیروی مهم در جهت توسعه شرکت ها و بهبود عملکردشان محسوب می شود. توان نوآوری مهمترین مشخصه تعیین کننده عملکرد است. بنگاه های با ظرفیت بالای نوآوری می توانند، با انطباق مناسب محیطی و توسعه توانمندی های جدید به مزیت رقابتی و عملکرد بالا دست یابند. (معطوفی وهمکاران، ۱۳۸۹)

نوآوری اغلب همراه با تغییر بوده و به عنوان چیز جدیدی که به تغییر منجر می شود ملاحظه می گردد، اما از دید مارتین و تربلانچ[۵] (۲۰۰۳) هر تغییری نواوری نیست زیرا ممکن است شامل ایده های جدید نبوده و یا منجر به بهبود سازمانی نشود. در مجموع می توان گفت که نواوری تغییرات نو، سازنده و موفق در بازار است که ارتقای سطح عملکرد سازمان را به دنبال دارد. مطابق یافته های جانسون، اولسون و لامپکین[۶] (۲۰۰۱) فعالیت های نواورانه را می توان به شش نوع متفاوت تقسیم کرد: ۱-تولیدات جدید ۲-خدمات جدید ۳-روش های جدید تولید ۴-کشف بازارهای جدید ۵-منابع جدید تامین ۶-راه های جدید سازماندهی. (رضوانی و طغرایی، ۱۳۹۰)

۲-۳-۶-۱٫تعاریف گرایش به نواوری

گرایش به نواوری می تواند به عنوان یک ساختار دانش در نظر گرفته شود که شرکت یا سازمان را قادر می سازد تا پویایی های بازار را شناسایی کند.(سیگوآ[۷] و همکاران، ۲۰۰۶)
گرایش به نواوری فلسفه ای است که به ترویج باز بودن ایده های جدید می پردازد و تمایل یک شرت را به تغییر از طریق اتخاذ و اجرای فن آوری های جدید، منابع، مهارت ها و سیستم های اداری منعکس می کند. (تئودوسیو و همکاران، ۲۰۱۲)
بعنوان یک جهت استراتژیک، گرایش به نوآوری یک شیوه تفکر و رهبری است که شرکت را در بلند مدت هدایت می کند و آن را نوآورانه نگه می دارد. (سیگوآ و همکاران، ۲۰۰۶)
گرایش به نوآوری، پذیرش و کاربست ایده ها، فرایندها، تولیدات یا خدمات جدید و میل به تغییر از طریق اتخاذ تکنولوژی ها، منابع، مهارت ها و نظام های مدیریتی جدید است. (رضوانی و طغرایی، ۱۳۹۰)
۲-۴٫مفهوم پویایی های رقابتی

بکارگیری بسیاری از فنون و فناوریهای نوین در صنعت تابع فشار رقبا و چشم و هم چشمی های بین رقباست. عملکرد شرکت نیز از این قاعده مستثنی نیست. فشار رقبا نیز موجب تمایل شرکت نسبت به

کاربرد قابلیت های بازاریابی می شود، به طوریکه هر چقدر میزان رقابت بیشتر باشد این تمایل افزایش می یابد. (نیر و سلور[۸]، ۲۰۱۲)

توجه به نیروهای رقابتی اغلب به منظور شناسایی بزرگترین ضرباتی است که به صورت اتفاقی جایگاه استراتژیک شرکت را تهدید می نماید. ماتریس CPM اصلی ترین رقبای یک شرکت را با تمام نقاط ضعف  و قوتشان معرفی می نماید. این ماتریس، همان بسط ماتریس IEF می باشد و در واقع ضریب ها و جمع نمره های هر دو ماتریس دارای معنی یکسانی می باشند. ولی عوامل موجود CPM در بر گیرنده مسائل داخلی و خارجی می شوند و رتبه ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است.( دیوید،۱۳۸۹)

ماتریس بررسی رقابت CPM را می توان برای مقایسه شرکت با شرکت های رقیب نیز بکار برد. این تجزیه و تحلیل موجب می شود تا گاهی اطلاعات مهمی از درون سازمان بدست می آید.این مدل برای برنامه ریزی استراتژیک در موقعیت رقابتی کاربرد بیشتری دارد تا موقعیت های انحصاری. پارادایم حاکم بر این مدل، عمدتا تجویزی و یا ترکیبی می باشد.(علی احمدی و همکاران،۱۳۸۹(

تحلیل پویایی رقابتی و ساختار صنعت باعث کاهش ایستایی رقابتی در صنعت و بخش‍ها می‍شود؛پویایی رقابتی به معنای اقدامات و تصمیمات راهبردی بنگاه در پاسخ به اقدامات و تصمیمات راهبردی سایر بنگاه‍ها اشاره می‍کند؛در پویایی رقابت پاسخ‍های ممکن که از طرف سایر بنگاه‍ها ممکن است رخ دهد عبارت است از پاسخ‍های بدون اقدام، تغییر در تاکتیک و تغییر در راهبردها؛پویایی رقابت در بستر جهانی بسیار بیشتر است زیرا هم صنایع سایر شرکت‍ها به فعّالیّت پرداخته و هم نوعی قوانین بازدارنده از طرف دولت‍ها وجود دارد. (نیر و سلور، ۲۰۱۲)

مطالعات انجام شده از پویایی های رقابتی، اقدامات راهبردی شرکت ها و واکنش رقبا را مورد بررسی قرار می دهد. رقابت دارای عواقب بسیاری می باشد،که بر رفتارهای استراتژیک شرکت، تکامل صنعت به خودی خود، و عملکرد شرکت تاثیر می گذارد. پژوهش در ارتباط با پویایی های رقابتی به منطقه پر جنب و جوشی در ادبیات استراتژی تبدیل شده است. (نیر و سلور، ۲۰۱۲)

۲-۴-۱٫اهمیت پویایی رقابتی در صنعت بانکداری

عوامل موثر بر رقابت یک صنعت به شرکت کمک می کند تا نقاط ضعف و قوت خود را در ساختار صنعت به خوبی بشناسد.در واقع از دیدگاه استراتژیک نقاط و ضعف و قوت همان وضعیت شرکت در قبال علل بنیادین مربوط به هرکدام از عوامل رقابتی است.یک اقدام استراتژیک هم به اقدامات تهاجمی یا دفاعی در برابر این نیروها مربوط است.پس شرکتها با تحلیل نیروهای موثر بر رقابت موقعیت شرکت را در برابر عوامل رقابتی مشخص می کنند و بعد از آن با اقدامات استراتژیک مناسب موقعیت نسبی خود را بهبود می بخشند.در آخرین گام با پیش بینی هایی که براساس عوامل رقابتی انجام می دهند و فاکتورهایی که این عوامل را پدید می آورند راهکارهای واکنش در برابر آنها را با اتخاذ استراتژیهای مناسب مشخص میکنند و با اینکار به ایجاد توازن جدید رقابتی اقدام می کنند.شناخت این قابلیتها و توانمندیها و منشا عوامل رقابتی ،حوزه هایی که شرکت باید در آن وارد شده یا از آن اجتناب کند را نیز نمایان میسازد.(جرمیاس و جانی[۹]، ۲۰۰۸) نباید فراموش کرد که ترقی و تغییرات یک صنعت با تغییر و ترقی در منابع ساختاری رقابت همراه است.از این رو مهمترین روندهای استراتژیک آنهایی هستند که بیشتر منابع رقابت درون یک صنعت را متاثر می کنند.ناگفته پیداست که ما برای پیش بینی سودآوری و ارائه یک برنامه گسترده باید منشا و گستردگی این منابع را در نظر داشته باشیم.پس تعریف جامع و مناسب از یک صنعت از قدمهای اصلی و اساسی برای تدوین استراتژیهای رقابتی به شمار می آید.تحلیل ساختاری یک صنعت چیزی بسیار فراتر از تمرکز کامل بر رقابت رقبای موجود است.شاید در نظر اول مشخص کردن مرز بین این عوامل در تدوین استراتژی مد نظر نباشد اما با شناخت آن می توان مطمئن بود منابع پنهان و ابعاد اساسی رقابت نادیده گرفته نمی شود.(راماسوامی[۱۰]، ۲۰۰۱)