پنج ویژگی رهبران تحول گرا از نظر جیمز کوزئز و پاستر:
جیمز کوزئز و پاستر [۱]پنج ویژگی را برای رهبران تحول گرا معرفی نموده اند:

۱– به چالش کشیدن فرایند ها: این ویژگی براین اصل تاکید دارد که رهبران موثر همواره برای دستیابی به فرصت های جدید به منظور دگرگون ساختن وضعیت موجود پیشقدم می شوند. آنان تلاش می کنند تا با نو آوری و یافتن راه های تازه تر سازمان را اصلاح کنند. این گونه رهبران به اشتباهات به مثابه تجربه های یادگیری می نگرند و همواره برای رویا رویی با چالش های پیش رو آماده اند. به چالش کشیدن فرآیند ها موضوعاتی نظیر کاوش برای یافتن فرصت ها، تجربه کردن راه های جدید و آسیب پذیری را در برمی گیرد . سازمان ها دائما درحال تغییر هستند و به بازسازی جدی نیاز دارند. فرآیند ها باید به طور مستمر مورد بازنگری قرار گیرند.

۲ – ایجاد دیدگاه های مشترک: رهبران تحول آفرین افق فکری و سعی دارند. این گونه رهبران توانایی تصور آینده را دارند . آنها دارای توان مندی های ارتباطی قوی هستند و قادرند با بهره گیری از این مهارت ها افراد را جذب کنند . این ویژگی جلب حمایت دیگران را نیز در برمی گیرد. درگذشته نیز افرادی چون کاتز بر ایجاد دیدگاه های مشترک در اداره اثر بخش سازمان ها تاکید کرده اند. به هر حال داشتن دیدگاه های مشترک برای دستیابی به اهداف سازمانی مهم تلقی می شود.

۳ – اجازه فعالیت به دیگران: رهبران تحول گرا با اعتماد سازی وارتقای روحیه انگیزش افراد را افزایش می دهند. این گونه رهبران نه تنها برهدف های مشترک تاکید دارند بلکه افراد را در برنامه ریزی و همکاری و ارتقای توان مندی های افراد از آن جمله است. ایجاد روحیه همکاری و حمایت از تصمیم گیری ها در فرهنگ های مشارکت جویانه، اعتماد، احساس تعلق و رشد توانمندی ها و بهبود مستمر را به ارمغان می آورد.

۴ – الگو قرار گرفتن: رهبران تحول گرا درباره ارزش ها و اعتقاداتشان روشن و شفاف عمل می کنند . آنها افرادی با ثبات هستند و رفتار افراد و طرحها را در مسیری مشخص هدایت و همچنین با الگو قراردادن خود انتظارات رفتاری را ارائه می کنند. این گونه رهبران با تقسیم طرح ها به بخش های کوچکتر فرصت های مناسبی برای کسب موفقیتهای مستمرفرآهم می کنند وبر[۲] تعیین اولویت ها تاکید دارند. موضوعاتی نظیر داشتن رفتارهای نمونه و برنامه ریزی ها برای کسب موفقیت های کوچک تر را نیز شامل می شود.

۵ – نوید بخش بودن: رهبران تحول آفرین نیروهای انسانی را به تلاش تشویق می کنند. این گونه رهبران با به رسمیت شناختن دست آوردها از مساعدت افراد برای رسیدن به اهداف مشترک، قدر دانی می کنند. آنها به دنبال بهانه ای هستند تا موفقیت ها را جشن بگیرند. رهبران نوید بخش همچنین، روحیه کارگروهی را به منظور تلاش های مستمر تقویت می کنند. پژوهشگران معتقدند که رفتار مشارکت پذیرانه موجبات هماهنگی و هدایت منابع عالی و انسانی را، برای بهره گیری از فرصت ها و افزایش کارآی فراهم می کنند ( هاوتالا[۳]، ۲۰۰۶: ۳۶).

 

 

 

۲-۲۳ اهمیت و ضرورت رهبری تحول آفرین

رهبری موضوعی است که از دیر باز نظیر محققان و عامه مردم را به خود جلب کرده است اما پژوهشهای علمی درباره رهبری صرفا از قرن بیستم آغاز گردید و محور اصلی بیشتر تحقیقات ، عوامل تعیین کننده اثر بخش رهبری یا به عبارتی تحول آفرینی آنان بوده است. یکی از عوامل مهمی که باعث ایجاد تحقیقات گسترده در زمینه رهبری شده است، جذابیت های ناشی از مفهوم رهبری تحول آفرین می باشد. شاید این جذابیت ناشی از این مفهوم است که رهبران از طریق نفوذ در پیروان خود به اهداف مورد نظردست می یابند و در این بین عواطف و احساسات او و پیروانش نقش تعیین کننده ای دارد، چرا که اهمیتی ندارد که رهبران شروع به انجام چه کاری کنند یا ایجاد یک شیوه جدید یا تحریک تیم ها برای فعالیت، در هر حال موفقیت آنها بسته به این است که چطور این کارارانجام دهند. رهبران حتی اگر همه کارها را به درستی انجام دهند اما دراین وظیفه پایه ای یعنی کنترل هیجانات در جهت صحیح ، شکست بخورد هیچ یک از کارهایی که انجام داده اند نمی توانند به آن اندازه که باید و شاید موثر واقع شود. نتایج تحقیقات مختلف، حاکی از این است که رهبری تحول آفرین

رهبری تبادلی یا تعامل گرا یا مبادله ای
۲-۲۷ رهبری تبادلی یا تعامل گرا یا مبادله ای

برنز در مورد رهبری تبادلی بیان می کند که این نوع رهبری زمانی به وقوع می پیوندد که فردی با دیگران وارد فرایند مبادله می شود که این مبادله می تواند اقتصادی، سیاسی و حتی روانی باشد. همانند مبادله کالا با کالا و یا کالا با پول، مبادله آرای رای دهندگان با کادیداها و نمایندگان مجلس در مقابل خدمت آنان، حتی گوش دادن به سخنان پزشکان در ازای کسب سلامتی، البته در این فرایند مبادله، طرفین درگیر، از منابع قدرت و دیدگاه های همدیگرآگاهی دارند و اهداف طرفین تا حدی با هم مربوط است و هرکدام سعی دارند با قدرت چانه زنی، منافع خود را حداکثر نمایند و روابط آنها فراتر از این مبادله ادامه پیدا نمی کند، به گونه ای که در صورت قطع مبادله، طرفین به ادامه همکاری تمایلی نخواهند داشت. رهبری تبادلی در چنین محیطی ظاهر می شود البته توجه نمایید که این رهبران از هدف کلی سازمان و ارتباط آن با اهداف فردی پیروان خود آگاهی دارند. مبانی و پایه های نظری این سبک رهبری ، از تئوری انتظار، تئوری مسیر– هدف ، تئوری برابری و تئوری تقویت نشات می گیرد و تا اندازه ای شبیه تئوری تمایل رهبر به بیشینه سازی نتایج است ( باس،۲۰۰۳: ۵۹).

رهبری تعاملی با ۳ عامل شناخته می شود : ۱ ) پاداش های مشروطه، بدین معنا که به پیروان به خاطر انجام موفقیت آمیز وظایف محوله پاداش داده می شود. ۲ ) مدیریت برمبنای استثنا ی فعال که در برگیرنده ی مداخله رهبر در کار پیروان پیش از آنکه امور مشکل ساز شود است ۳ ) مدیریت بر مبنای استثنای منفعل که رهبر تنها زمانی به مداخله می پردازد که کارها با مشکل مواجه شده باشند. ( اریک[۱]،۲۰۱۰: ۱۶).

رهبری تعامل گرا شامل مبادله منابع سازمانی، پاداش های اقدام و عملکرد است. برنز پیشنهاد می کند که رهبری تعامل مگرا محدود به دامنه بشود چون منابع کمیاب هستند و قدرت پراکنده است. بنابراین اختیار عمل رهبر محدود است. رهبران تعامل گرا یک مبادله اقتضایی و هزینه – منفعت را با پیروان دنبال می کنند. دراین رابطه نیازهای مادی و روانی در عوض عملکرد کاری مودر انتظار ارضا می شود. در مقایسه با رهبری تحول گرا، بس و آوولیو ، اعتقاد دارند که رهبری تعامل گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر، پیرو را بر اساس عملکرد پاداش دهد یا تنبیه کند. برنز رهبران تعامل گرا به عنوان رهبرانی توصیف می کند که براستانداردهای کاری، تکلیف و اهداف وظیفه گرا تمرکز و تاکید دارند. به علاوه رهبران تعامل گرابه تکمیل وظیفه و پیروی(اطاعت)کارکنان گرایش دارند و برای تاثیر برعملکرد کارکنان کاملا بر پاداش ها و تنبیه های سازمانی تمرکز دارند(هومفری[۲]،۲۰۰۳: ۱۹).

رهبر عمل گرا، فردی است که افراد گروه را در جهت فعالیت های روتین و تکراری ترغیب می کند و آنها را با توجه میزانی که به وظایف از پیش تعیین شده عمل کرده اند، ارزیابی می کنند.(باس،۲۰۰۳: ۵۷).

به اعتقاد برنز رهبری تبادلی عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین گردد و به عبارت دیگر وی معتقد است در این مکتب به هرچیز از دید میزان منفعت که عاید افراد می کند نگریسته می شود و رابطه رهبر با پیروان سوداگرانه و برمبنای مبادله یک چیز برای یک چیز دیگر است. رهبری تبادلی به رابطه تبادل رهبر و پیرو برای تامین منافع شخصی آنان اشاره دارد . این نوع رویکرد براهمیت روابط میان رهبر و پیرو مزایای دوگانه که از طریق یک قرار داد ایجاد شده تمرکز دارد و براساس این قرار داد رهبر برخی از چیزها مانند پاداش و شناخت را در قبال تعهد و وفاداری پیروان به آنها اعطا می کند. رهبری تبادلی ، بر مزایایی تاکید می کند که زیر دستانش با انجام و به اتمام رساندن وظایفی که با هم درباره آن توافق کرده اند به دست می آورند. این سبک شامل مذاکراتی بین رهبران و زیردستان و همچنین تغییر و تحول، معاوضه در روابط بین آنها می باشد. در رهبری تبادلی پیروان براساس عملکرد کاری تنبیه یا پاداشی دریافت می کنند. رهبری تبادلی با تمرکز بر فرایند مبادله دو جانبه، نیازهای فعلی پیروان خود را درنظر می گیرد. رهبری تبادلی از طرف دیگر با ویژگی های بی حرکتی، مجذوب خود شدن و کنترل داشتن بر زیردستان همراه می باشد و سعی دارد نیازهای پایین پیروان را برآورده سازد در صورتی که رهبری تحول آفرین سعی در تامین نیازهای بالای سلسله مراتب نیازهای مازلو  [۳]در پیروانش است ( باس،۲۰۰۳: ۶۹)

 

۲-۲۸ تفاوت رهبری تحول آفرین و تبادلی

برنارد بس در مقاله خود تحت عنوان از رهبری تبادل تا رهبری تحول آفرین: (( یاد گیری برای ایجا بینش و بصیریت واحد سازمانی )) درباره تفاوت این دونوع رهبری چنین بیان می کند: رهبری تحول آفرین برای دستیابی به نتایج مورد نظر از یک یا چند روش زیر استفاده می کند:

رهبران تحول آفرین ممکن است از نظر پیروان شان پرجاذبه باشند و به آنها الهام بخشند.
آنها ممکن است نیازهای روحی و روانی هریک از کارکنان را تامین کنند.
آنها ممکن است از نظر ذهنی بازیکنان خود را ترغیب کنند.
پرجاذبه بودن از دیدگاه کارکنان، عامل اصلی برای رهبری تحول آفرین شدن است . مرهبران پرجاذبه از قدرت و نقود پذیری برخوردار هستند. به طوریکه رهبران پرجاذبه سه نوع رفتار از خودنشان می دهند. ۱ – بینش و بصیرت واحد ایجاد می کنند ۲ – انتظارات و عملکرد بالای ایجاد کنند. ۳ – اعتماد به نفس و اطمینان نسسبت به توانایی جمع کارکنان برای دستیابی به آن بینش را از خود نشان می دهند.

درمقابل ویژگی پرجاذبه بودن رهبر تحول آفرین، رهبران تبادلی از قدرت پاداش اقتضایی برخوردار هستند. این نوع رهبران تنها مباله پاداش در برابر عملکرد خوب را می پذیرند و میزان دستیابی به اهداف را تعیین می کنند. بنابراین رهبران تبادلی پیروانشان را به وسیله تبیین الزامات نقش و کار در جهت دستیابی به هدف ها راهنمایی می کنند یا برمی انگیزانند ( باس،۲۰۰۳: ۵۸)

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه   :

 

پایان نامه رابطه بین مهارت ارتباطی مدیران و رضایت شغلی کارکنان

پایان نامه ارشد: تاثیر مهارتهای ارتباطی مدیران(همدلی، مثبت گرایی، تساوی) بر رضایت شغلی کارکنان

 
 

 

جدول ۲-۳ تفاوت های رهبری تحول آفرین و تبادلی( باس،۲۰۰۳: ۵۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رهبری تحول آفرین
رهبری تبادلی
با اهداف ، ارزش ، اخلاقیات و عواطف سرکاردارد.
باقدرت ، موقعیت ، سیاست و جاه طلبی 

سروکاردارد .
گرایش به اهداف دارد ( بدون به مخاطره انداختن 

اصول و ارزش های انسانها )
گرایش به جهت گیری های کوتاه مدت و 

اطلاعات سخت دارد .
اجرا و پیروی از انتظارات نقش به وسیله سعی 

درانجام موثرکارها در سیستم فعلی
طراحی و طراحی مجدد شغل جهت معنی دار کردن 

و چالشی کردن آن
هماهنگ کردن ساختارها و سیستم ها برای تقویت 

ارزش ها و اهداف
حمایت از ساختارها و سیستم هایی که رده های 

پایین را تقویت کرده و تضمین منابع کوتاه مدت
پرجاذبه بودن
پاداش های اقتضایی
استفاده از قدرت و نفوذ
راهمایی پیروان بوسیله تبیین الزامات ، نقش و کار ( 

رابنیز)
نقش الهام بخش و ارائه ایده و نظر
مبادله پاداش در برابر عملکرد
توانایی الهام بخش
استفاده از مدیریت بر مبنای استثنا
توجه به تفاوت فردی و اقدام به هدایت و سرپرستی 

و راهنمایی آنها
واگذاری مسئولیت ها و اجتناب از اتخاذ تصمیم 

(هرسی و لانچارد )
علاقه مندی به توسعه ارزشها ، اعتقادات و مفاهیم 

مشترک و متعهد به اهداف مشترک
تاکید برعوامل مثل کنترل و ثبات برنامه ها
موجب افزایش سطح عملکرد کل سازمان می 

گردند.
کارکرد این رهبران بیشتر مبتنی بر مبادله هزینه – 

سود بین رهبر و نظارت برکارکنان است
تئوری رهبری تبادلی
تاکید براهمیت رابطه میان رهبر و پیروان داشته و برمزایای دوجانبه که از طریق یک قرار دارد ایجاد 

شده تمرکز کرده و براساس این قراردادها رهبر

برخی از چیزها مانند پاداش به آنها اعطا می کند.
تئوری رهبری تحول آفرین
تاکید بر تغییر و نقش رهبر در تجسم و به کارگیری 

تحول در عملکرد سازمانی دارد.

رهبری و سبک رهبری تحول گرا و تعامل گرا
۲-۱۲  رهبری و سبک رهبری تحول گرا و تعامل گرا

۲-۱۲-۱ تعریف رهبری

رهبری ، فرایندی است که با آن ، یک فرد بر گروهی از افراد تاثیرمی گذارد تا به یک هدف مشترک برسند . رهبری ، یعنی توانایی نفود بر گروهی به منظور رسیدن به هدف و یا اهداف و سبک رهبری عبارت است از الگوهای رفتاری دائمی و مستمر که افراد در هنگام کار با دیگران و به رهبری ، فرایندی است که با آن ، یک فرد بر گروهی از افراد تاثیرمی گذارد تا به یک هدف مشترک برسند . رهبری ، یعنی توانایی نفود بر گروهی به منظور رسیدن به هدف و یا اهداف و سبک رهبری عبارت است از الگوهای رفتاری دائمی و مستمر که افراد در هنگام کار با دیگران و به  وسیله دیگران از آن استفاده می کنند و به وسیله افراد درک می شود ( رضائیان ؛ ۱۳۸۲: ۵۹).

تعریف رهبری از نظر برخی از محققان :

تانن بام[۱]: به کارگیری فرایند ارتباطات در موقعیتی خاص جهت اعمال نفوذ در افراد به منظور جهت دادن آنها در مسیر اهداف معین .

هامپ شن [۲] : نفوذ بر مرئوسان از طریق برقراری ارتباط با آنان در جهت تحقق اهداف سازمان .

داتری و ریکس [۳] : توانایی نفوذ در افراد که به طور علاقه مندانه هدف ها را تعیین کنند و تحقق بخشند و حس وفاداری و همکاری همراه با احترام را در آن ها به وجود آورد .

هرسی و بلانچارد ودووی [۴] : رهبری شامل فرایند اعمال نفود در رفتار دیگران جهت نیل به اهداف تعیین شده است .

استون سون [۵]و دیگران : توانایی اعمال نفود موثر بر دیگران با بهره گیری از دانش ، مهارت و بصیریت خود( دوکت و همکاران[۶]، ۲۰۰۳: ۶۲)

رهبری به عنوان عامل ، توان یا نیروی بالفعل و یا بالقوه ای است که مدیران و رهبران از طریق اعمال نفوذ و همراه با ایجاد اطمینان در پیروان خود برای تحقق اهداف و آرمان های مورد نظر ، اعم از سازمانی و گروهی از آن استفاده می کنند . برخی تعاریف رهبری را به عنوان تاکیدی برروشهای گروهی و یا از طریق گروه می دانند.

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه   :

 

پایان نامه رابطه بین مهارت ارتباطی مدیران و رضایت شغلی کارکنان

پایان نامه ارشد: تاثیر مهارتهای ارتباطی مدیران(همدلی، مثبت گرایی، تساوی) بر رضایت شغلی کارکنان

 
از این دیدگاه رهبر درمرکز فعالیت ها و تغییرات گروهی قرار دارد و رهبر تجلی اراده گروه است . گروه دیگر تعاریف رهبری را از دیدگاه شخصیتی خلاصه می کنند . و پیشنهاد می کنند که رهبری عبارت است از ترکیب صفات و ویژگی های خاص یا شخصیت هایی که افراد از آن برخوردارند و آنها را قادر می سازد که دیگران را تشویق به انجام کارکنند و یا کاررا از طریق دیگران انجام دهند . برخی هم رهبری را یک (( عمل یا رفتاری که موجب تغییر در گروه می شود )) تعریف کرده اند . به علاوه رهبری از حنبه رابطه قدرت بین رهبران و پیروان نیز تعریف شده است . از این دیدگاه : ((رهبران از قدرت خود استفاده می کنند تا در دیگران تعییر ایجاد کنند )) . هنوز برخی دیدگاه ها به رهبری به عنوان یک ابزار دست یابی به هدف و برای کمک به اعضاء گروه جهت تحقق هدف های خود نگاه می کنند . این دیدگاه شامل رهبری که پیروان را از طریق دیدگاه ها و الگوها و توجه فردی تغییر می دهد ، می شود . ( رابنیز ، ۱۳۸۱: ۴۴)

علی رغم تعاریف گوناگون و کثیری که از رهبری ارائه شده وجود دارد با این حال در تعریف رهبری می توان روی چند نقطه مشترک بین هم تعاریف تکیه کرد :

الف ) رهبری یک فرآیند است.

ب ) رهبری با تغییر آمیخته است.

پ ) رهبری در داخل یک گروه اتفاق می افتد.

ت ) رهبری هدف مند است.

براساس این اجزا رهبری عبارت است از : اثری که یک فرد بر یک گروه از افراد برای دست یابی به یک هدف مشترک عمومی ایجاد می کند (رابنیز، ۱۳۷۶: ۶۹).

تعریف رهبری به عنوان یک فرایند بدین معناست که موضوع ، ویژگی های شخصی ویا شخصیتی نیست که در رهبران وجود دارد و بر پیروان اثر می گذارد بلکه مذاکرات و مراودات اتفاقی که بین رهبر و پیرو میگذرد باعث این تغییر و تاثیر در پیروان است . فرایند رهبری اقتضا می کند که رهبر هم تاثیر گذار بر پیروان و هم تاثیر پذیر از پیروان باشد . فرایند رهبری تاکید میکند که رهبری یک خط طولی و اتفاقی یک جانبه نیست ، بلکه به نسبت یک حادثه ی دو جانبه است . زمانی که رهبری بدین ترتیب تعریف شود برای هم قابل دسترسی است و فقط محدود به رهبر رسمی تعیین شده در گروه نمی شود . رهبری شامل تاثیر و تغییر است و این بدان معناست که چگونه رهبران بر پیروان اثر بگذارند . تاثیر شرط حتمی رهبری است . بدون تاثیر ، رهبری وجود ندارد . رهبری در گروه اتفاق می افتد . گروه ها ظرفی هستند که رهبری در آن ، جا میگیرد . رهبری شامل تاثیر

گذاردن و تغییر دادن گروهی از افراد که داری هدف مشترک هستند می شود . این گروه می تواند یک گروه کوچک کاری باشد ویا یک گروه اجتماعی ویک گروه بزرگ شامل همه ی اعضای سازمان. رهبری هنر اداره کردن خود و دیگران است. رهبری شامل توجه به هدف هاست . این بدان معناست که رهبری ملزم به هدایت گروه و جمعی به سمت هدف و نقطه ی پایان وظیفه و کاری است که پیش بینی شده است . رهبران انرژی خود را به افرادی که با هم مامور پیمودن راه و رسیدن به هدف هستند منتقل می کنند . بنابراین رهبری زمانی موضوع و محتوا پیدا میکند که افراد در صدد و در تلاش حرکت کردن برای رسیدن به هدفی هستند . هم رهبران و هم پیروان با هم در مراحل رهبری شریک هستند . رهبران به پیروان نیاز دارند و پیروان به رهبران. اگرچه رهبران به نحو نزدیکی به هم متصل شده اند اما این رهبر است که اغلب اوقات رابطه را آغاز می کند و با وسایل ارتباطی جدیدی که خلق میکند باز تنظیم روابط را به دوش می کشد. (رابنیز، : ۵۹۱۳۷۶).

همان گونه که برنز [۷] خاطر نشان ساخته است گاهی اوقات به نظر می رسد با بحث رهبری به عنوان نخبه پروری برخورد می شود چرا که قدرت تلویحی و اهمیتی که اغلب مواقع برای رهبران در مقابل پیروان به وجود می آورند موجب این نسبت به آنها می شود . ولی رهبران بالاتر و بهتر از پیروان نیستند . رهبران و پیروان نیاز دارند در کنار هم و در رابطه با هم و به صورت جمعی درک شوند و نه بر عکس (خورشیدی ، ۱۳۸۸: ۸۵).

زنجیره تامین سبز، رضایت شغلی کارکنان، بهره‌وری عملیاتی و عملکرد سازمانی
۲-۶-۲-۶٫ زنجیره تامین سبز، رضایت شغلی کارکنان، بهره‌وری عملیاتی و عملکرد سازمانی
اگر مواد سمی‌ ناامن را از فرایند تولید حذف کنیم باید این انتظار را داشته باشیم که تمام کارکنان احساس امنیت بیشتری را در کنار رضایت بیشتر از کارشان تجربه می‌کنند. این تصور درست است که اجرای مدیریت زنجیره تامین سبز و یا اجرای مدل جامع کیفیت نتایج مشابهی را در سازمان ایجاد می‌کنند و در نتیجه خروجی‌های مشابهی دارند. و بر رضایت شغلی کارکنان تاثیر مثبتی دارند. (جان و همکاران، ۲۰۰۶)[۱]

رضایت شغلی یک رتبه از درجه لذت کارمند است که منجر به عملکرد کاری بهتر وی می‌شود. (ادواردز وهمکاران، ۲۰۰۸)[۲] پژوهش هریسون و همکاران (۲۰۰۶)[۳] نشان داد که نگرش شغلی از جمله رضایت شغلی و تعهد سازمانی می‌تواند مقدمه ارزشمندی برای رفتار و عملکرد کارکنان در سازمان باشد.

علاوه بر این پترسون و همکاران (۲۰۰۴)[۴] ارتباط بین شرایط آب و هوای شرکت و عملکرد سازمانی را مورد بررسی قرار دادند که نشانگر یک ارتباط مثبت اما غیرمستقیم بود. نتایج مطالعه آنها نشان داد که ارتباط بین آب وهوای شرکت و بهره‌وری به واسطه رضایت شغلی کارکنان است. زکریا و همکاران (۲۰۰۹)[۵] به دنبال پاسخ این سوال بودند که، آیا عملکرد کسب‌وکار ارتباط قابل توجهی با نتایج عملیاتی و رابطه‌ای دارد؟ نتایج تحقیق آنها نشان داد که هر دو ارتباط مثبت و معنادار آماری دارند. اگر چه ممکن است بسیاری از عوامل دیگر نیز عملکرد کسب و کار سازمان را تحت تاثیر قرار دهند اما مطالعات نشان داد که بین رضایت شغلی کارکنان و عملکرد کسب‌و‌کار سازمان رابطه مثبت وجود دارد.

۲-۶-۲-۷٫ زنجیره تامین سبز، بهره‌وری عملیاتی، بهره‌وری رابطه‌ای و عملکرد سازمانی
نظریه وابستگی به منابع اثرات محیط بر سازمان‌ها را با بهره گرفتن از دیدگاه‌های داخلی و خارجی تبیین می‌کند. چشم‌انداز داخلی بواسطه‌‌ی ارزیابی داخلی مقدار منابع مصرف‌شده در انجام هر فعالیت با بهره‌وری سازمانی در ارتباط است (پفر و سالان، ۱۹۷۸)[۶]. شرکت‌های پیشرو جهانی مانند سامسونگ و ال‌جی‌الکترونیک، ادعا می‌کنند که عملیات خود را در همه ابعاد به صورت موثرتر و کارآمدتر اجرا می‌کنند. و دلیل آن را اجرای مدیریت زنجیره تامین سبز می‌دانند(لی، ۲۰۰۷)[۷]. شرکت‌هایی که بتوانند با موفقیت مدیریت زنجیره تامین سبز را اجرا و پیاده‌سازی کنند به توسعه عملیات داخلی دست می‌یابند که با بهبود فرایندهای تصمیم‌گیری، صاحب تولید پاک می‌‌شوند (لی، ۲۰۱۱)[۸]. طی مصاحبه‌هایی که لیپمن(۲۰۰۱)[۹] با تعدادی از شرکت‌های کوچک عرضه‌‌کننده‌ای که مدیریت زنجیره تامین سبز را اجرا کرده‌اند داشته است نتایجی از قبیل کاهش سیکل زمانی، کاهش هزینه و افزایش فروش را برای آنها بر شمرده است. لی (۲۰۰۹)[۱۰] مطالعات موردی را در باب مدیریت سبز در شرکت‌های کوچک و متوسط انجام داده است. نتایج مطالعاتش نشان می‌دهد مدیریت سبز نظام‌مند، با افزایش بازده عملیاتی مانند مصرف آب کمتر، کاهش تولید فاضلاب و استفاده از موارد ذخیره شده، هزینه‌های تولید را کاهش می‌دهد.

روابط بین سازمانی ممکن است براساس منافع اقتصادی ساخته شده باشد که با روابط مبتنی بر اعتماد مرتبط است(ایرلند و وب، ۲۰۰۷)[۱۱] و به همین دلیل، شرکت‌های خریدار بر بهبود عملکرد و خروجی‌ها و نتایج عملیاتی شرکت‌های شریک تاکید می‌کنند. زکریا و همکاران (۲۰۰۹)[۱۲] در پژوهشی که انجام داده‌اند ادعا می‌کنند که یک شرکت زمانی که در یک عملیات، برتری خود را به شرکت همکار نشان دهد، می‌تواند اعتبار بیشتری کسب کند. و همچنین زمانی که شرکت همکار در تلاش‌های مشترک، به صورت مداوم صاحب موفقیت شود، اثر بخشی رابطه افزایش می‌یابد. از این رو بهره‌وری رابطه‌ای می‌تواند با بهره‌وری عملیاتی تحت تاثیر قرار بگیرد.

[۱]- (Jun et al., 2006)

[۲]- (Edwards et al., 2008)

[۳]- (Harrison et al., 2006)

[۴]- (Patterson et al,. 2004)

زنجیره تامین سبز، بهره‌وری رابطه‌ای، عملکرد سازمانی
منوج و منتزر (۲۰۰۸)[۱] معتقدند خطراتی که در زنجیره تامین جهانی وجود دارد، در شمار تهدیدات بالقوه و مخفی در زنجیره تامین گسترش می‌یابد. بسیاری از مشکلات موجود در زنجیره تامین اصلی در زنجیره تامین جهانی باقی می‌ماند و مسائل حل نشده‌ای مانند کیفیت محصول، کنترل موجودی و اعتماد بین خریدار و فروشنده با عوامل خطرساز جدید از جمله تفاوت‌های زبانی، فرهنگی و بعد مسافت تقویت می‌شود و تمام این مسائل می‌تواند در کنار اختلالات زنجیره تامین متاثر از بلایای طبیعی پیش‌بینی‌نشده باشد.

در دیدگاه وابستگی منابع، مدیریت شرکت‌های خریدار، جریان ورودی به سازمان‌هایشان را با شکل ثابت، روابط بلندمدت و بوسیله‌ی تامین‌کنندگان بین‌المللی ایمن‌سازی می‌کنند.(پفر و سالان، ۱۹۷۸[۲]و کافمن و کارتر، ۲۰۰۶ [۳]) از آنجایی که شرکت‌های همکار برای تامین مواد اولیه مورد نیازشان، وابسته یکدیگر هستند، ایجاد روابط بین سازمانی مفید، به راه حلی برای به حداقل‌رساندن بلاتکلیفی‌های زیست‌محیطی تبدیل شده است. (پفر و سالان، ۱۹۷۸[۴]و کچن و همکار، ۲۰۰۷[۵]) با توجه به نظریه وابستگی منابع اگر یک سازمان نتایج موفقیت‌آمیزی را از یک رابطه بدست بیاورد، این سازمان روابط بسیار با ارزشی دارد (پفر و سالان، ۱۹۷۸)[۶]. بنابراین می‌توانیم انتظار داشته باشیم که شرکت‌های خریدار و تامین‌کنندگان برای اجرای مدیریت زنجیره تامین سبز تلاشی مشترک در بالاترین سطوح اعتماد و اعتبار داشته باشند(لمینگ و هامپسون ۱۹۹۶[۷]، سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۷[۸]،ریو و همکاران، ۲۰۰۹[۹]،زکریا و همکاران، ۲۰۰۹[۱۰])

مطالعات لیپمن (۲۰۰۱)[۱۱] نشان می‌دهد که شرکت‌های خریدار بزرگ، بالاترین سطوح عملکرد زیست‌محیطی را از تامین‌کنندگان خود درخواست می‌کنند. از این رو آنها تامین‌کنندگان را مجبور به استفاده از برنامه‌های نظارتی محیط‌زیست می‌کنند. مطالعات نشان می‌دهد در زنجیره تامین، برای توفیق همکاری بین سازمانی باید اعتماد بین سازمانی بعنوان پیش‌نیاز وجود داشته باشد. (ساهای، ۲۰۰۳[۱۲]،ریو و همکاران، ۲۰۰۹[۱۳]، فاوست و همکاران، ۲۰۰۴[۱۴]) سطوح بالای اعتماد بین سازمانی در زنجیره تامین به ایجاد اهداف یکپارچه و برنامه‌های یکنواخت، بهبود کیفیت محصول و ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان کمک می‌کند (مونک زاکا و همکاران، ۱۹۹۸[۱۵]و وانگ و همکاران، ۲۰۰۵[۱۶]) بنابراین، تلاش‌های مشترک بین تولیدکنندگان و تامین‌کنندگان در زمینه‌های مختلف از جمله: گسترش فن‌آوری پاک ، طراحی فرایند و محصول زیست محیطی و سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه بین دو طرف نوید بهترین نتایج را می‌دهد. (لمینگ و هامپسون ،۱۹۹۶)[۱۷] همچنین فرصت‌های بهتری، برای تامین کنندگان در بازار مهیا می‌شود و به قرارگرفتن آنها در زنجیره ارزش مشتری کمک می‌کند. علاوه براین مطالعات نشان می‌دهد که رابطه بلندمدت بین خریدار و شرکت‌های تامین‌کننده به بهبود عملکرد تامین‌کنندگان کمک می‌کند (کافمن و کارتر،۲۰۰۶[۱۸]،لیائو، ۲۰۱۰[۱۹]، لی و چونگ، ۲۰۱۱[۲۰])

همانطور که گفته شد، تعدادی از مطالعات نشان داد که تامین‌کنندگان می‌توانند با اجرای مدیریت زنجیره تامین سبز، سطح اعتبار و ارتباط کاری با مشتریانشان را بالا ببرند. (لمینگ و هامپسون،۱۹۹۶[۲۱]، سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۷[۲۲]، ریو و همکاران، ۲۰۰۹[۲۳]، زکریا و همکاران، ۲۰۰۹[۲۴])

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه   :

(فایل کامل موجود است)

 

پایان نامه رشته مدیریت صنعتی : بررسی تاثیر مدیریت زنجیره تامین سبز

 
علاوه بر این لیائو(۲۰۱۰)[۲۵] ادعا می کند که اعتماد بین سازمانی با عملکرد شرکت رابطه مثبت دارد.

 

 

 

 

جهت مروری مختصر از ادبیات ذکر شده، جدول زیر طراحی گردیده‌ است تا نقش هر کدام از محققین و زمینه تخصصی که فعالیت کرده‌اند، مشخص گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نظریه وابستگی منابع
مدیریت زنجیره تامین
رضایت شغلی کارکنان
بهره‌وری عملیاتی
بهره‌وری رابطه‌ای
عملکرد سازمانی
زنجیره تامین سبز
سال
محقق
 
 
 
 
 
 
 
۱۹۷۸
Pfeffer, J. and Salancik, G
 
 
 
 
 
 
 
۱۹۹۶
Lamming, R. & Hampson, J
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۱
Lippman
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۶
Jun et al
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۷
Paulraj, A. and Chen, I
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۷
Lee
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۷
Ketchen, D. Jr and Hult
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۷
Simpson et al
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۸
Manuj & Mentzer
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۸
Goodman
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۸
Gonzalez
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۸
Zhu et al
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۸
Lee, S. and Klassen, R
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۹
Lee
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۹
Zacharia et al
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۰۹
Ryu, I., So, S. and Koo, C
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۱۰
Zhu et al
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۱۰
Heras & Arma
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۱۰
Cordano et al
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۱۱
Lee
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۱۱
Lee, K. and Cheong, I
 
 
 
 
 
 
 
۲۰۱۲
Lee et al
 

 

[۱]- (Manuj 2008)